随着多个跨国消费品公司在2025年通过股权交易重塑其中国业务，美国服饰品牌GAP在2022年年底将大中华区业务授权给中国本土公司的决策，已开始具备某种先验性标本价值。

该交易最终在2023年2月完成交割。本土电商运营公司宝尊以4000万美元的交易价格，接手了GAP大中华区（含中国内地、香港、澳门）的所有资产，包括线下门店网络、电商平台运营权、库存以及相关业务。相关商务协议为期20年，首期为10年，可续约两次，每次5年。GAP这个品牌也成了宝尊新业务线—“品牌管理”（BBM）—的起点。“宝尊CEO仇文宾曾将这条业务线描述为：GAP大中华区的品牌资产与规模，奠定了宝尊品牌管理的高起点，开创了线上与线下充分融合的商业新篇章。”

宝尊当时手上有两张牌，第一张牌是GAP中国完整的供应链控制权—这在GAP全球授权体系里也属于独一份。这意味着，宝尊能对大中华区市场包括生产、门店、设计、数字化建设等在内的所有环节说了算，更快、更灵活地供货。针对产品和品牌两个领域，宝尊随后提出了本地化战略“China-for-China”—这是跨国公司近年在中国的一种常见策略。

第二张牌则是宝尊的渠道能力和技术。宝尊分别于2015年、2020年在美股和港股上市。宝尊和GAP中国的合作始于2018年，这一年它成为GAP中国电商业务的代运营商，了解后者供应链、物流和消费者画像等运营细节。转为全盘运营后，宝尊的数字运营能力有助于它更快向品牌管理者转型。

宝尊用3年显著改善了GAP的毛利率

2023年年初的业绩说明会上，时任宝尊BBM总裁SandrineZerbib表示，宝尊在投资尽调阶段就确认GAP有“短期成果”（quickwins）。最初收购的50天里，宝尊也验证了自己对于GAP中国最初的两项判断—复兴品牌的关键在于产品货盘和毛利率。“我们受益于中国市场在疫情后迅速恢复的消费动能，在最近10周内实现了22%的线下零售客流增长，以及超过500个基点的零售毛利率提升。”Zerbib说。

随后，宝尊提出了GAP中国未来的财务目标：2023年至2024年收窄亏损，2025年实现盈亏平衡，预期2026年开始盈利。

宝尊发力

目标虽明确，但最初很长一段时间里，GAP中国的任务是重建供应链和渠道。

2022年年底，宝尊找到黄一鸣，邀请他加入新的GAP中国团队。黄一鸣曾在ZARA母公司Inditex中国工作超过10年。

2023年一整年，GAP中国都在处理历史遗留问题。黄一鸣告诉《第一财经》杂志，宝尊接手时，GAP中国只剩下120多家店。宝尊管理层当时曾对外透露，GAP中国原本使用40多套系统，宝尊花费10个月将其整合，缩短下单、追单的决策链条。GAP店铺里销售的折扣商品也逐渐减少，一系列举措让品牌毛利率从交易前的不到40%回升至2024年的55%。

GAP中国完整的供应链掌控权也开始发挥效用，原先数月的开发周期被缩减，中国设计团队能快速跟进市场的流行色（如“多巴胺”“美拉德”）和剪裁趋势。

独立于大货货盘，GAP中国开始有一些更灵活的做法，比如推出用于快速测试市场的胶囊系列。2023年秋冬季，GAP中国推出与中国新锐设计师合作的胶囊系列，定价为产品平均单价的4倍。根据GAP中国提供的数据，该系列上线首日最高价单品1小时售罄，两周以0折扣售出约一半库存。GAP在天猫上的品牌排名从30名开外提升到第8名。

“GAP中国目前70%的供应链由中国本地设计和生产制造。”黄一鸣强调，这个百分比并非硬性标准，每一季本地化比例可能会有10%上下浮动。宝尊设立的中国设计团队曾主导推出了防晒衣、速干裤等响应本地市场的产品，引入“Everyday每日衣橱系列”“IP联名款”等溢价能力更强的产品，专供电商的款式占比也在逐年提升。在产品大迭代的春秋两季，GAP中国团队也会去纽约订货会现场看货，确保其余约30%的产品跟GAP全球同步。GAP集团则在上海设有FSAL办公室，把关中国市场的设计。FSAL，即FranchiseStrategicAlliance&Licensing（特许经营战略联盟与授权），这是GAP全球总部派驻在上海与宝尊管理团队合署办公的联合监护团队。

GAP2010年进入中国，巅峰期的店铺数量超过200家。宝尊接手后，GAP不再开大店，而是注重提升单店坪效。2023年及以前GAP中国先后尝试了从800平方米到400平方米不等面积的门店形态。2024年，品牌用近一年时间测试和验证不同货盘组合、不同门店面积的零售效果，最终将600平方米定为当前发展阶段下的核心店型，后续又进一步提高容货效率，推出2.5代形象店“蓝调新声”，目前以“旗舰店+中型店”模式在各地扩张。