“我们这一代，十分有幸能亲眼看到中华民族富起来、强起来的过程，并且有幸在这个大时代中，追随国家的发展战略，为国家发展奉献自己的一份力量。新的阶段，使命更加重大，我们要成为创新的先锋、合作的桥梁和社会责任的践行者。”去岁，蔡冠深在“华人之光”活动上，面对千万电视观众，动情地讲了这番话。
蔡冠深的名字，工商界的上层人士几乎无人不知—他是跨国企业香港新华集团主席、全国政协常委、香港最大爱国爱港工商社团：香港中华总商会的先后六任会长、粤港澳大湾区企业家联盟主席，也是长期捐资国家科教、公益与区域合作事业的实业兴国的笃行者。
祖籍广东中山、生于澳门的蔡冠深，自1976年子承父业加入家族企业以来，始终将企业发展与国家所需紧密结合。作为一家以“国家所需、时代所向”为战略导向的跨国企业，他常说：“国家需要什么，我们就做什么；时代发展到哪里，我们就跟到哪里。”这份朴素而坚定的信念，贯穿了他近五十载商海扬帆的航程。
后生仔的锐气
蔡冠深的父亲蔡继有，早年在广东中山从事渔业生意，1954年移居澳门，从一个小鱼贩做起，经营海产品转销香港。
1957年，蔡家发生了两件大事。第一件是他第二个儿子出生了，起名为蔡冠深。第二件则是举家搬到香港后，通过合并海产批发店“华记栏”与新亚贸易公司，成立了香港新华集团。
20世纪70年代，蔡家的海产生意蒸蒸日上，全力向日本及东南亚拓展，急需人手打理。彼时在日本留学的蔡冠深正醉心文史哲，梦想成为一名学者。可家中生意日益兴旺，于是父亲一个电话打到日本，刚留学一年的蔡冠深毅然返港。
“既然回来了，就要好好干，不能辜负父亲的期望。”刚进公司的蔡冠深每天清晨六点起床，赶到码头上渔船，看货收购；八点到工厂协助加工；晚上十点才拖着疲惫的身体回家，打开书本继续学习。
“海鲜就讲究新鲜，耽误小半天，价格就大不相同。”日复一日的劳作中，他摸清了行业门道：决策必须“快而准”，做事必须“肯吃苦”。
海产生意越做越火，蔡家开始被同业称为“海产大王”。但新的烦恼也随之而来：海产品买卖积聚大量现金，若只“躺”在账上，不仅难以增值，还可能错失时代机遇。如何高效运转这些资金、创造更高效益，成为蔡家面对的新课题。
其时正是香港经济腾飞的黄金时期，各地移民大量涌入香港和澳门，房地产价格节节攀升。香港地价上扬，澳门房地产业也水涨船高，住房需求飙升。于是，当澳门首次公开拍卖官地的消息传来，在父亲支持下，预判到形势的蔡冠深果断行动，独自赴澳组建新华地产，迈出新华从水产向地产行业进军的第一步。
竞投现场，港澳地产大亨云集。蔡冠深穿着一件短袖衬衫，坐在不起眼的角落，代表新华举牌。叫价声此起彼伏，当价格升至400万葡币时，场内逐渐沉寂。
这时，他举起牌子：“401万！”
“当时我后生仔不懂事，感觉时机已到就举起了手。”凭着一股锐气，他最终以411万葡币中标。签署法律文件时，众人才发现这个年轻人刚满20岁。
年少奋进，一战成名。5年后，蔡冠深正式接任新华集团总裁。
人心浮动中的抉择
时光的列车进入80年代，香港“回归”处在艰难的谈判阶段，港人人心浮动。
新华内部有高管接连来找蔡氏父子，希望调往公司设在新加坡或加拿大的分支机构。
年轻的总裁蔡冠深刚接手家族企业，面对的是一个人心动摇的团队和一个前途未卜的市场。
1984年，《中英联合声明》正式签署，香港回归终成定局，全国振奋。看到消息的蔡冠深，更加坚定了一个信念—留下，稳住，向前走，回归祖国后的香港，明天会更好！
然而，当时香港工商界中相当一部分人却不这样想。
1987年，港府推出一块位于屯门的临海地块招标—可建万吨冷库加上专用码头。对主营海产出口的新华而言，堪称战略要地。其他同业望而却步，无人敢接手。唯有蔡冠深代表新华投了唯一的一份标书。
有人直言“留下来就算了，这个时候拿地，就是往火坑里跳”。有人说他“年轻气盛，不懂风险”。面对这些议论，蔡冠深只是默默推进新地块作为海产基地的建设。
历史给了世人最好的答案，也给了勇敢者最好的奖励：香港回归后持续繁荣，当年蔡冠深果断出手拿下的码头，市值如今剧增数百倍，成为新华资产中的一块重要基石。
金融风暴留下的铁律
珠江经香港流入太平洋，将珠三角这个改革开放龙头的蓬勃朝气和闯劲，推向五洲四海。屹立潮头的东方之珠，八面来风，也最能体察到环球潮汐的涨退涌动。
1997年7月，亚洲金融风暴骤然来袭，与纽约、伦敦并列国际三大金融中心的香港首当其冲。
彼时，香港回归祖国尚不足一个月，市场信心脆弱，资金流动骤然收紧，各大银行开始大规模抽贷，以保自身安全。
彼时，香港新华集团业务横跨海产、地产、金融，扩张期中的少帅相当进取，自然也在各大银行都有贷款。
此前企业经营虽有波动，却从未遭遇如此集中的资金挤兑。
然而，他没有慌乱地砍掉核心业务，而是迅速召开会议，作出两项决议：海产是根基，生产线绝不能停；房地产项目可以暂缓，但绝不烂尾—信誉比利润更重要。
贷款怎么办？本着对祖国有信心，对香港特区政府有信心，他毅然留在香港继续经营，并且思虑再三，做出了一个艰难的决定：抛售集团资本的压舱石—美国国债。
那段时间，他每天紧盯市场行情，小心翼翼地分批抛售美国国债。正是这份审慎，为新华争取了宝贵的喘息空间。
当风暴终于过去，国际炒家退场，香港商业界满目疮痍。新华集团虽在资金方面元气大伤，但核心业务保存完好，供应链与客户关系愈发紧密。
此一役，让蔡冠深为自己立下两条经营的铁律：
其一，所有项目必须以自有资金启动，绝不盲目加杠杆。房地产波动大，杠杆太高容易出问题。用自有资金虽然发展慢一点，但胜在可控、稳妥。同时，必须保证充足的现金流。
其二，不争“第一”。早年间，蔡冠深信奉丛林法则—要打遍天下无敌手，敢赢敢闯当第一。但经历了生死考验后，他明白了老子有关“夫唯不争，故天下莫能与之争”的哲理。
“为什么一定要当老大？”他后来常问，“把身边同业都打垮，朋友越来越少，路越走越窄，抗风险能力反而越来越弱—这绝非长久之计。”
自此，新华的战略重心悄然转变：不再执着于“打败谁”，而是致力于搭建合作平台，推动行业共赢。
曾经锐意进取、锋芒毕露的他，变得沉稳内敛。有人笑他胆子变小了，他却不以为然。更时刻提醒自己，商海搏浪，一定要沉稳，更要务实。
从“争胜”到“共赢”的思想转变，让蔡冠深真正学会了顺势而为。
有国才有家，顺势更有为
随着内地加速开放与香港回归，融入国家发展大潮，蔡冠深带领新华集团紧跟国家发展步伐，顺势拓展多元业务，每一个新布局，都与国家需求、时代发展同频共振。
新华的海鲜和房地产业务在海内外稳步推进，集团内部的资金调度需求日益增长。
此前，新华单纯将资金存入银行吃利息，效益太低；若能自主开展金融业务，不仅能优化集团资金配置，还可创造稳定收益。
于是，2000年，新华看准时机成立投行，正式进军金融业。
凭借对本地市场的深刻理解与广泛人脉，新华汇富先后协助了数百家内地或香港企业在港上市，成为连接内地企业与国际资本的重要桥梁，一度被《南华早报》誉为“中小企业上市之王”。
也是在2000年前后，国家强调“科教兴国”，将科技创新置于发展战略的核心地位。作为在科教领域持续大量捐资的中国科学院院长经济顾问，蔡冠深频繁参与科技政策研讨。一次会上，中国科学院副院长对他说：“冠深，你不能光捐钱，更要实实在在支持科技产业发展。”
这句话深深触动了他。
科技是未来的核心竞争力，投资科技不仅关乎企业前途，更关乎国家发展。于是，新华开始系统性布局科技领域。彼时，国内创新生态不成熟，许多项目缺乏市场落地能力，新华投下数亿元，几乎颗粒无收。
有人劝他：“别再做吃力不讨好的事了。”他没动摇过：“那时候不是为了赚钱，国家需要，我就该尽力支持，能为科技发展积累一点经验，值。”
随着科技创新环境的成熟，新华科技投资的多个项目逐渐进入收获期。后来，新华用基金化、市场化的方式做科技投资，既保证了收益，又能持续支持科技产业发展。
其后，响应国家文化发展工作，新华也因此成立传媒集团，涉足影视制作、影院运营和中外文化交流，先后投资拍摄了多部反映中国历史和文化的影视作品和动漫，在海外市场反响良好。其中《麦兜：我和我的妈妈》，还荣获金马奖。喜讯传来，当时的特首梁振英发出贺信，誉为“香港的骄傲”！
2010年后，随着国家经济发展进入新阶段，特别是2013年国家“一带一路”倡议的提出和推进，新华又参与了多项中外基建项目。
多年来，新华在教育、公益领域投入颇多，比如，设立奖学金支持高校发展，创办幼儿园、中小学和捐资大专院校，为社会培养人才；近年来，新华又瞄准了康养新趋势，布局养老社区、健康管理、生物医药等大健康业务。
从海产食品、地产建筑、金融财务、高新科技、传媒文化、基础设施，到教育培训、环保大健康等，新华已经形成横跨八大板块的多元化业务格局，业务遍及世界各地。
有记者曾采访蔡冠深：“管理这么多不同领域的业务，会不会觉得吃力？”他说：“关键是找对人、用对方法。每个业务板块并不割裂，实际上都是主业的自然延伸，不矛盾也不冲突。”
他对记者强调：“数十年来新华集团的发展脉络十分清晰，我们前行的每一步，都是踏着国家发展的鼓点，追随着国家发展战略。国家需要什么，倡导什么，我们就做什么。因为，我只坚信一条：国家的眼光，一定比我们的长远。”
出海先锋东盟先生
回到新华集团的跨国海产老本行，这是一个“究地通天”的行当：既要与最底层的渔民、贩夫走卒打交道，又因涉及外贸与环球渔业资源，需与各国合作。摸爬滚打近半个世纪，蔡冠深带领新华在全球贸易舞台上积累了深厚的政商人脉。
1970年，新华集团第一次踏上越南土地，在异国设立水产加工厂。彼时的新华还只是一家贸易商，“走出去”对他们而言，绝非简单的业务延伸，而是真正地扎下根去。
谁也没想到，这一去，便是三代人、五十多年的深耕。
然而早期的出海之路并不平坦。在那段岁月里，新华最大的困境是孤立无援。1975年，越南南北统一，蔡继有先生果断将位于西贡的工厂全部捐出，主动化解危机。这一举动不仅保全了未来发展可能，更与越南当局建立了深厚的信任。
此后几十年，新华在东南亚多国屡遇挑战，但每一次，蔡冠深都积极应对，努力将挑战转化为契机。久而久之，这些经历纵横交织，织就了一张覆盖多国、贯通各业各界的需求网、关系网与文化理解网—这正是新华在全球化浪潮中行稳致远的真正底气。
于是，许多企业出海时，自然想到了在香港有“东盟先生”“带路先生”称号的蔡冠深，希望能借助新华与各个国家和地区的友好关系，携手开拓市场。
作为商界的领头羊，蔡冠深几乎有求必应。有一次，某国突然收紧外资签证，一家港资纺织厂虽已建成，工人却无法入境，老板急得夜不能寐。经过多方打探，终于联系到蔡冠深。得知事情原委后，时任香港中华总商会会长的蔡冠深亲自约见该国相关领导，提交详尽的企业合规证明，最终推动签证政策恢复正常。
类似的案例还有很多。
在蔡冠深看来，真正的出海，不是开个办事处、签个代理就了事，而是要真正融入当地社会—懂法律、通语言、守规矩、担责任。
蔡冠深记得，有内地企业初到东盟，一味压价、催工期，结果引发当地企业强烈不满。“人家觉得你不仅抢饭碗，还不尊重人。”他直言，这种看似高效的模式，长远来看只会损害自身信誉和利益。
蔡冠深总结出三个字：稳、信、合。“稳”，就是投资前要认真评估当地政治和社会稳定性，“宁可慢一点，也不能踩空”。“信”，则是新华几十年如一日的坚持，合同怎么签，就怎么履约；该缴的税，一分不拖；不该碰的灰色地带，坚决不碰。“香港企业的招牌，说到底就是诚信。”
至于“合”，出海不是去抢地盘、压垮别人，而是找到能一起做事的人，共同把蛋糕做大。无论是与当地华人企业家合资，还是帮内地企业对接资源，他始终相信：只有让各方受益，合作才能长久。
曾有一家内地企业斥资数十亿元在海外建厂，却因环保审批卡壳，项目停滞不前。蔡冠深和商会动用多年积累的当地关系，协助企业制定整改方案，最终说服当地政府特批开工。“他们不懂当地规则，我们懂—这都是以前‘磨’出来的经验。”除了新华自身的发展，蔡冠深始终相信，中国出海企业唯有相互扶持、抱团取暖，才能在陌生的土壤中站稳脚跟。
这几年，全球商业格局加速演变，蔡冠深观察到一个明显变化：“以前是卖好货，现在是推好品牌。”他特别忧心一些内地企业盲目跟风，一窝蜂出去，鱼龙混杂，反而坏了名声。因此，他始终强调互利共赢。不能只想着占领市场，也要认同对方的文化，顾及对方的利益。于是遍布世界十多个国家的“蔡冠深文化艺术交流中心”成为各国文化平等展示，文明彼此互鉴的载体。
从单打独斗的海外拓荒者，到共建共享的连接者，新华不再只是“走出去”，而是致力于“搭一座桥”—连接中国与世界。
甘当桥梁和平台
如今，作为港商代表和多个工商社团的负责人，蔡冠深将这座“桥”视为使命。
交流越来越多，合作越来越深，经贸交往中，香港从来不只是中介、经纪人，更不是过客。蔡冠深说得斩钉截铁：“香港是Connector（连接者）、Investor（投资者）、Operator（运营者）—三位一体的共建者。”
蔡冠深是清醒的—他深知，香港的价值从不在于自身多大，而在于它能连接多广。
从新华初涉海外贸易，到如今推动大湾区企业和内地企业集体出海，他亲历了香港在全球经济格局中的三次角色演进：从转口贸易港，到国际金融中心，再到国家战略下的“双向枢纽”。每一次转变，都源于对时代趋势的准确判断，而非被动随波逐流。
正因如此，当内地企业“走出去”步伐加快，他意识到：香港的作用，不能只停留在口号上，必须落到具体行动中。作为粤港澳大湾区企业家联盟主席和香港中华总商会会长，他几乎每月都会亲自带领企业家代表团赴东盟、中东等地考察，同时也不断引入东盟、日韩和中东的企业家到大湾区和内地各省深化合作，共觅商机。
蔡冠深清楚，光有热情远远不够。
有一次在阿联酋的经贸峰会上，他发现不少内地企业不了解当地商务文化—当地商人谈判节奏慢，重视信任，尤其对一见面就谈钱十分反感。于是，他提前为企业家做培训：“先交朋友，再谈合作。聊聊文化、生活，等彼此熟悉了，业务自然水到渠成。”
在他看来，香港真正的优势，在于能无缝衔接两种制度、两个市场：内地企业想找国际市场？这里有成熟的贸易网络；想对接国际资本？这里有全球领先的金融市场；想测试海外反应？这里的法律与商业环境与国际接轨，是最好的“试验田”。
但这份优势并非理所当然。
近年来，香港也面临前所未有的挑战：一些西方国家对中国存有偏见，加之个别企业出海时操作不够规范，导致部分地区对中国资本心生戒备。
正是这种清醒，让蔡冠深始终在机遇与风险之间保持平衡—既积极推动“走出去”，又不断提醒：走得稳，才能走得远。
“有一阵子，人家一听是中国企业，就摇头拒绝合作。”他曾听一位东南亚国家的官员直言：“你们来了以后，把本地市场搞乱了，我们很难接受。”
面对这种情况，蔡冠深没有多言，选择用行动一点点重建信任。
一方面，逐个筛选参与出海的企业，确保它们合规经营、守法诚信；另一方面，推动企业家联盟和香港中华总商会多做一些对当地有益的事：比如在越南捐助学校、兴建青年创新中心；在柬埔寨支持环保项目，改善社区环境；在法国捐建博物馆，促进民间往来。他要让人看到，中国商人不只是来赚钱的，也愿意为当地做实事、做好事。
但蔡冠深也意识到，光是把产品卖出去，人家会觉得不平衡。只有双向流动，合作才能长久。于是，他又积极促成国际品牌通过香港进入内地市场，走进越来越多中国消费者的生活。
此外，他推动深港两地共享超算中心、实验室和人才资源，支持大湾区的科技协作；发起“青年领袖交流计划”，安排香港年轻人到内地和海外实习、学习，拓宽他们的视野；还在全球多个城市设立蔡冠深文化交流中心，让不同背景的人有机会坐下来聊一聊、看一看彼此的文化。
“不出海，就出局。但未来的联系，不能只靠生意。”他说，还得靠人、靠理解、靠实实在在地互动。香港的价值，就在于它能让来自不同地方不同行业的人，都能找到共同语言。
百年基业薪火相传
无论是稳健经营、全球布局，还是扮演桥梁角色，最终都要回归一个根本问题：新华这样“剑指百年”的企业，该如何传承？这是蔡冠深被问及最多的问题。
“直接引进人才不是不好，但就像输血，你是A型，他是B型，硬凑就会排斥。”蔡冠深用这个比喻解释为何坚持内部培养人才。
“百年企业的根基，在于人心同频、价值观一致。”
20世纪90年代初，新华尝试过引入外部高管，虽履历光鲜，却因文化与理念分歧，不到两年便分道扬镳。“他们能力强，但不认同新华求‘稳’的理念，总想快进快出、短期套现。”于是，蔡冠深启动了长达数十年的育苗计划。
一开始，新华聚焦国内高校，为品学兼优的学生提供奖学金、安排实习，毕业后择优留用；后来业务拓展至东盟，又将范围扩大到全球高校，资助优秀学子攻读硕博。新一代骨干中，不少人就是遵循这一机制成长起来的，有常驻胡志明市的越南籍总经理，有负责中东项目、阿拉伯语流利的华裔青年，也有专注AI应用的海归博士……
但在新华这个大家庭里，比人才选用更关键的似乎是文化。蔡冠深不愿意用西方企业把员工当“螺丝钉”的冰冷制度，用完即弃。为此，他会刻意去营造一种“家庭”氛围，“不论何时，新华都是员工们可以依靠的大家庭。”
员工结婚，公司送礼；子女升学，发助学金；生病住院，工会上门慰问。比较特别的是退休制度，老员工即便不上班，仍按月领一定的工资，还受邀参加公司年会、庆典。“他们看到集团发展，会说‘这江山我有份打下来’。有时，七八十岁的退休员工，还会打电话问：最近生意好吗？要帮忙吗？”蔡冠深语气中透着骄傲。“他们觉得新华是自己的家。”
谈到接班问题，蔡冠深略作停顿，说：“经营企业跟长跑一样，靠的是坚持。”在他看来，这条路本就没有捷径。作为这个大家庭的带头人，他对“接班”这件事看得清楚：“我不指望后辈来接我这个人，他们要接的是一个能长久走下去的企业。”
他从不硬塞自己的经验给后辈。“我30年前那套做法，现在肯定行不通了，这一点我很清楚。”为了帮助年轻人成长，他采取“放手但不撒手”的方式：自己把握战略方向、选好骨干，日常业务则交给年轻团队去做。他定期和各板块负责人聊聊，通常只问三件事：这事符不符合国家的发展战略？有没有守住风险底线？能不能带来长期价值？
如今，新华集团已经建立起清晰的人才梯队：第二代大多在40到50岁之间，担任区域总裁；第三代30岁左右，负责新业务；第四代刚毕业不久，正在轮岗学习。基本上每十年就能培养出一批接班人，确保不会出现断层。
剑指百年，蔡冠深并不着急。
“把企业做成一个人说了算的样子，反而容易出问题。”在他看来，企业要想走得远，靠的是稳定的制度、相互认同的文化，以及一代代人的踏实努力。
如今，六十来岁的蔡冠深依然每天早起，开会、看文件、会客、出差。有人问他为何还如此勤勉，他笑笑：“我这辈子，就做了两件事：一是守住父亲留下的这份家业，二是尽己所能，为国家出点力。只要还能动，就不会停。新华集团自创立起，爱国爱港，坚定不移。改革开放，我们是第一批北上投资的企业家；回归以来，新华人全力维护‘一国两制’，维护香港繁荣稳定，得到特区政府和各界高度肯定。若有一天，别人提起新华，只说它是一家踏实可靠、值得信赖的中国香港企业，我就心满意足了。”
这或许就是他心中最实在的传承—不靠名声留世，而靠做事的态度与企业的底色，靠对祖国的热爱和信念，一步一个脚印地走下去。
