这是高增长运动品牌Lululemon创始人的一段亲述。因为与董事会在战略方向上存在不同意见，一番博弈后，他最终失去一半股权，被迫离开董事会。作为创始人，其关于组织战略的通盘思考模式、对战略方向与时机的感觉和把握，以及对董事会治理能力的反思，引人思考

到2011年，街头功能性运动服装市场的增长持续提速。这不是几年后才发生的事情，这是现在正在发生的事，我知道我们正处在世界穿着方式即将发生指数级变化的前夜。当我们再次审视竞争对手时，我知道我们更需要战略上通盘考虑，而不仅仅是大做广告。

挖掘“护城河”一定要趁早

在Lululemon成立之初，我们拥有主要的服装生产商查特林克工厂（由我的好朋友弗兰基·洪和埃尔基·洪经营）50%的股权。从垂直零售的角度来看，我们可以更改生产以满足即时需求和样式调整。这对工厂也有好处——我们将面料存储在工厂，满负荷工作，因此我们都赚了很多钱。

洪氏兄弟富有创造力，聪明而且勤奋。当我与他们协商价格时，我们会共同审视市场，确定以什么价格出售产品从而最大程度地增加销量，同时能获得最佳利润。

更进一步，也许最重要的是，Lululemon持有查特林克50%的股权，使我们的任何竞争对手都不会使用这家工厂，因为如果他们真要使用工厂，赚钱的是我们。

但是到了2011年，随着形势的变化和竞争对手崭露头角，我认为我可能需要将制造业作为一项战略资产重新加以审视。

我知道中国台湾地区拥有全球最大的三家技术面料工厂，可以生产Lululemon需要的织物。在这三家工厂中，儒鸿是最具创新性的一家，也是我们的最佳供应商。儒鸿恰好也是一家制造商，并且是一家上市公司。

2011年，Lululemon在银行里坐拥近10亿美元的存款，没有使用计划。显然，Lululemon可以购买足够的儒鸿股份成为其50%股权的所有者。如果这种办法行得通，我们还可以与其他两家大厂合作。我们可以围绕技术面料的生产，挖掘出一条巨大的“护城河”。

不幸的是，我的想法与董事会不一致，董事会认为对工厂进行数十亿美元投资不是我们的核心业务。在其他董事眼中，当时，他们还没有看到其他品牌激烈竞争的任何迹象。

我无法向人们描述冲浪、滑冰和单板滑雪行业的竞争，如何损害了威斯特比奇保护公司（威斯特比奇是威尔逊于1979年创办的第一家公司）利润和商业模式的能力，这让我深感沮丧。我以为聪明、成功的董事应该知道Lululemon是靠垂直业务赚钱的。我感到世界正在追赶上来，并且快要超过我们了。

瑜伽这块“蛋糕”全部吃掉

如果围绕我们的制造能力挖掘“护城河”不可取，又该如何实现我们产品线的多元化呢？在针对Lululemon日益激烈的竞争中，出现了各种各样的产品。