新征程上，国有企业如何持续提升经营管理水平和发展内生动力？完善中国特色国有企业现代公司治理，提升董事会建设质量，是其中的关键一环。20多年来，中央企业、地方国企董事会建设走过多个阶段，深刻理解央企董事会建设与时俱进的改革逻辑，有利于进一步优化国企治理体系，进一步加强和改善国企董事会建设，持续提升国企董事会治理质效。

审时度势：积极探索三个“破除”

进行央企董事会试点，是审时度势、回应时代需求的产物。

改革开放后，国企改革是经济体制改革的一个中心环节，“国家（出资人）管什么、怎样管，国企干什么、怎样干”是重要议题。1993年11月，党的十四届三中全会提出建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，标志着国企改革从政策调整进入制度创新阶段。1994年，建立现代企业制度试点工作启动。由于对现代企业制度的作用和规则认识不到位，董事会、党委会和经理层多为一套人马，各治理主体权限模糊，使改革大多流于形式，一段时间后不少企业取消了董事会。

2003年，国务院国资委成立，承担6.9万亿元国有资产、196户出资企业的监管职责，如何依法做好监管工作极具挑战性、探索性。同一年，国务院公布《企业国有资产监督管理暂行条例》。国有资产监管体制改革的顶层逻辑是：“三分开”（政企分开、政资分开、所有权与经营权分开）、“三统一”（权利、义务和责任统一）、“三结合”（管资产和管人、管事相结合）。国资监管机构如何以出资人身份对企业实施有效监管，既不插手越位又要监管到位，是时任国务院国资委主任李荣融思考的重大命题，为此他提出国资委要做“老板”，不当“婆婆”，更不能是“婆婆+老板”。那么，如何才能当好“老板”？

2003年，中国诚通向国务院国资委提交一份题为《关于国有独资公司公司治理的思考》的报告，建议国有独资公司建立董事会。理由是，董事会是公司行使法定权力的主体，如果不设董事会，法人权力的行使将丧失主体。如果没有董事会作为出资人与具体经营管理之间的隔离界面，国资管理体制将重回改革前的老路，造成政企不分、政资不分。当时，一些央企未设董事会，而是实行总经理负责制，少部分企业有董事会但不规范，中国诚通属后者。