如今，攻克大客户难度不小，可攻下之后，又该如何跟大客户维持长期合作关系呢？

谈及这个问题前，我需要澄清什么是大客户？很多人容易将其理解为规模大的客户，这是个常见误区。要知道，大客户并非等同于大企业，而是指能为企业贡献较大价值的客户。

就像华为在IBM那儿就是钻石级客户，因为华为一年能给IBM带来上亿美元的咨询收入。接着，还有一批一年能贡献千万级美元的客户，属于黄金级。再往下，有些是战略级客户，他们目前与公司的交易量不大，但有机会成长，晋升到更高层级。除此之外，就是普通客户。按照这样的层级划分，你会明白真正的大客户是那些能持续为公司创造价值，还会复购的企业，所以我们要把精力都投入在这些大客户身上。

大客户销售不只是单纯把东西卖给客户，更关键的是要建构起以大客户为中心的公司服务和管理体系。一旦被评定为钻石级客户，便意味着其在合作中占据极其重要的地位。以华为为例，当时在我们公司享受几项特权。比如，可在全球范围内挑选其认为优质的资源，只要选定人员，我们就必须调配给它使用。

若人员到位后，经实践验证不太适合，华为还能“退货”。与此同时，我们安排一位顶级合伙人专门服务这一客户，迅速协调解决服务客户过程中出现的各类问题。如此一来，客户自然更倾向于继续与我们合作。要是公司拥有这样一批大客户，经营状况肯定不会差。

在大客户健康度检验方面，有个关键指标，即前十大客户所贡献的销售收入能否占到公司全年营收的50%，这是最低标准。该健康指标，是衡量企业大客户业务做得优劣的尺度。

大客户销售有四个递进阶段。第一步是入围，入也就是成为对方供应商，有供货资格。