一场高级的围猎在两大势均力敌的全球零售巨头之间展开，它们分别来自北美和东亚。

受业绩拖累，日本柒和伊控股（Seven&I？Holdings）集团公司近年来频繁裁员、关店，连旗下便利店教父7-Eleven这个在全球拥有8万多家店的现金奶牛都漫出浓浓倦意。

1个月前，公司收到一项收购提议：垂涎7-Eleven多年的北美零售巨头库什塔德（Couche-Tard？）相当兴奋，这桩高达500亿美元的潜在外资收购终于走向明面。

“兵”临城下，7-Eleven及其母公司立即展开系列“自卫”行动。

与这桩收购提议一起进入人们视野的，还有亚洲便利店市场近年来呈现出来的愈发明显的变化。事实上，7-Eleven率先在全球便利店江湖插上的这面城头大王旗正在悄然易帜。

便利店教父与他的国

从1972年起，铃木敏文这位日本零售天才和他的老板伊藤雅俊（1958年成立株式会社洋华堂）之间就保持着一股默契的配合。由于种种原因，他在奉命考察美国小零售业态时，一眼相中当时开出4 000多家便利店的7-Eleven，并力排众议将其带回日本改造。

把冰品、牛奶、鸡蛋这些必需品放在同一家店销售，这种新颖的卖法唤醒铃木敏文身体里的经营细胞，他看到“单品管理”在中小业态经营问题上的潜力，而这正是当时日本很多经营业者的现实困境。

受门店天花板限制，如何把更精准更及时的商品装进一爿小店，离消费者足够近？这种“小而美”“小而准”的零售哲学在后来几十年一直推着铃木敏文去思考解决更多问题。

他甚至开始“神经质”，时刻担心自己掉队，跟不上顾客需求，随时提醒自己。就这样，在和母公司美国南方公司商定并获得特许经营权后，7-Eleven在日本加速连锁扩张，铃木敏文也撸起袖子、甩开膀子开始做一场超级实验，从别人看不到的细节“抠”出利润，先后重新定义了便利店营业时间、品类管理和供应链等等。

在铃木敏文的字典里，上班族不叫打工人，而是“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层，所以靠近上班族的7-Eleven在夜间增加了零食；为满足单身族需求，7-Eleven开发迷你火腿、小包装洋芋片、小袋洗洁精等商品……

在当时的日本，7-Eleven就是一家靠商品销售管理来发展壮大并开得到处都是的小店。铃木敏文的改造计划一共分成几大步。首先延长营业时长，从营业至夜间11点变更为24小时不打烊；其次商品品类摒弃超市用低价竞争赢得消费者欢心那一套，铃木敏文发明的“单品管理”概念，一度让英语世界以“单品管理”的日文发音来创造出一个新的名词“tanpinkanri”。

从1开到第100家店考验的是门店运营和标准化能力，从7-Eleven在日本拓店的几个关键阶段来看，早期，这两项能力的生成由铃木敏文主张的“单品管理”来支撑。即依据假设来订货，做到不论哪件商品要进多少，总公司都能应付，以此来掌握畅销商品，排除滞销商品，这是铃木敏文应对瞬息万变的顾客需求的法宝。

再次是供应链，在这位便利店之父为商学院撰写的众多“教材”内容中，集采供应是绕不过去的核心，也是1991年7-Eleven正式出海后向全球便利店学徒亲授的重点。7-Eleven店在日本本土开100～1 000家时，开始拼后端和供应链纵深的能力。供应效率的提升同样被铃木敏文纳入单品管理的经营范畴。

砍向市场的铃木敏文“三板斧”让7-Eleven快速站稳，发展迅猛。各业务板块的打包出海，两位舵手互相牵制、保持默契，为伊藤雅俊一手打造的零售商业帝国一笔一画绘制辉煌。

24小时惊魂

然而，这种默契在2016年4月的一天被打破。

铃木敏文留在7-Eleven位于东京的办公大楼的最后一天里，每个小时都决定着这个世界零售巨头的未来。