裁员、调整、重组……管理者们已经意识到精简业务只是“万里长征”的第一步。为了实现企业的繁荣与发展，他们把目光转向更本质的问题——战略。所谓战略，从根本上讲，就是决定业务发展方向以及到达的路径。

传统的战略方法侧重于“业务要达成什么样的目标”。然而，传统的战略方法在面对变化迅速且难以预测的行业时往往显得束手无策。因为它们高估了对行业、能力或战略定位可行性和可持续性的预测能力，低估了实际制定战略和战略执行的重要性以及在此过程中面临的挑战。

变化是当代商业的显著特征。鉴于变革的普遍性，管理变革就成了关键的战略挑战，困难在于如何去管理变革。我们是应该专注于高效执行以获取当前市场的收益，还是应该专注于发挥创造力来适应不断变化的格局？我们需要为预期中的转向提前规划，还是应该保持灵活，做好应对变化的准备？我们应该专注于基于过往经验建立适应性，还是应该更加注重开创一个崭新的视角？

无论经营公司、管理业务还是领导团队，关键的战略挑战从未改变。什么样的战略才能在瞬息万变的行业中立于不败之地呢？

答案就是我们称为边缘竞争的战略方法。边缘竞争对战略的定义是，创造源源不断的竞争优势，将这些优势累加在一起，形成一个半连贯的战略方向。变革能力是创造卓越业绩的关键驱动力。生存能力、变革能力以及持续革新企业的终极能力才是企业成功的衡量标准。

边缘竞争的核心是通过不断重塑竞争优势迎接变革的战略挑战，即使是在市场无法预测且变化迅速的情况下，其目标也是通过不断的竞争优势革新企业。在战略上，边缘竞争将“业务要达成什么样的目标”和“如何达成业务目标”紧密地联系在一起，最终得到的是一种无法预测、不受控制，甚至效率不高的战略，但是……它能发挥作用。

管理变革

如果核心战略的挑战是管理变革，那么管理变革究竟意味着什么？

从最基础的层面讲，管理变革意味着响应变化。例如，推出更好的产品来回应竞争对手的产品动向，创建新服务来适应新出台的政府政策，将变化加以利用，或者通过创新性地重新包装现有产品来满足超出预期的客户需求。响应变化是一种防守策略，不太可能创造出新的机会，但它是实现变革的必要武器。

从更高的层面讲，管理变革意味着预见变化。预见变化是指深刻地洞察可能发生的事情，然后找准未来的定位。预见变化意味着着眼于全球市场需求，然后提前安排好适当的资源，或许还意味着预见新的客户细分市场，并开拓营销渠道参与新细分市场的竞争。预见变化仍然是防守策略，因为发号施令的是客户和竞争对手等来自公司外部的力量。然而，预见变化会创造更多的新机会，是一种更佳的改革方式。

管理变革的最高层次是引领变革。通过引领变革，迫使市场上的其他公司做出反应。这意味着开拓新市场，提升行业服务标准，重新定义客户期望，或者加快行业产品生命周期的节奏。引领变革意味着走在变化的前面，甚至改变游戏规则。在极端情况下，表现最好的企业始终引领着行业变革。这些企业事实上，已经成为同行业中其他企业生存的“环境”。它们不仅引领着变革，而且往往主宰着行业的变革节奏和时间步调。

半导体巨人英特尔就是一个很好的例子，公司的管理层有效地将管理变革三个层次的内容融合到了一起。对英特尔的管理层来讲，响应变化是家常便饭。就拿突然出现的网络计算机来说，这种更加廉价的计算机能够替代个人电脑作为互联网入口。太阳计算机系统公司、甲骨文和IBM在网络计算机市场处于领先地位，大幅地“抢占”了桌面电脑市场，并减少了其对复杂微处理器芯片的需求。英特尔管理层惊慌失措了吗？也许吧，但是他们立即做出了响应，先是成立了互联网部门，接着宣布了联合微软开发NetPC的计划——一种直接针对网络计算机市场的混合型产品。