华为在外部打压之下，为什么能够“王者归来”？或许正如前轮值董事长郭平所言，源自华为多年来的“常变与长青”。每次变革既是在激烈的市场竞争中被逼出来的，更是来自“冬天”没有到来时就提前准备好“棉衣”的深远考量。而能够在持续的正确的变革实践中迈向基业长青，离不开良好的公司治理体系。

从1990年主营业务定型，到2018年走向较为成熟且具有自我持续创新能力的新时期，华为的公司治理经历了5个阶段、30多年的进化与发展，为中国民营企业迈向公司治理现代化，进行了难能可贵的探索与创新。

华为公司治理的进化逻辑究竟是什么？变革实践为何能有机融入战略智慧？透过其公司治理的显著特点和进化逻辑的“三部曲”，或许可以揭开谜底。

从青涩到成熟

整体上看，华为的公司治理经历了5个发展阶段。

第1阶段：公司治理的先声。1990～1996年，伴随总部放权，华为实现激情生长，并在迷雾中摸索。

从1991年到1996年，华为年收入复合增长率超过100%。其间公司逐步引入规范化管理，但仍处于突出个人力量、发扬团队创业精神、实现业绩突飞猛进的阶段。创始人任正非更多地采用“校园文化”放权治理公司，这极大地激发了一线活力，但也带来“尾大不掉”、一线监管失控等问题。由于人员能力提升速度跟不上企业发展速度，任正非果断地在1996年推动了人员专业化、职业化变革，以“市场部集体大辞职”方式对管理者进行调换和升级。

第2阶段：系统性地探索。1997～2003年华为实行总部集权下的分权管理。

这一阶段，华为在“混乱”中完成企业治理、管理层面的初步系统化改革。1997年前，华为总体上实行“放任式”管理；正式推行轮值COO制度前的1997年至2003年，华为步入总部集权和适度分权结合的过渡阶段，属于“干中学”，对管理者采用一边授权一边管理而不是先甄别品质再进行授权的方式，及时把合规行权、滥用职权的人区别出来。这一阶段，除2002年经历历史上首次销售收入下降以外，华为继续高速增长。

第3阶段：推行轮值COO制度。2004～2010年，公司初步实现规范的授权治理，为进一步变革积蓄力量。

经过前期的探索，在积累了一些正反两方面的经验基础上，华为从2004年开始逐渐步入均衡治理阶段——母公司实施集体治理，并按业务模块自上而下进行分权式治理。2004年推出的轮值COO制度，可谓华为公司治理史上的里程碑，公司从此进入轮值COO治理阶段，而公司治理的初步规范，又为下一阶段更为成熟的治理变革奠定了基础。2009年华为对外公布了第一份公司治理报告，披露了公司的股权结构、治理架构等信息。2010年年底，华为全体持股员工投票选举产生了51名持股员工代表，这51名持股员工代表于2011年1月选举出新一届的董事会和监事会。新的董事会确立了公司面向未来发展的治理架构和业务架构，使公司治理与业务发展需要更加匹配，持续牵引公司向“以客户为中心、以奋斗者为本”的方向转变。

第4阶段：实施轮值CEO制度。2011～2017年，公司步入成熟与精准治理时期。

这一时期，ICT（信息与通信技术）基础设施已由过去的支撑系统转向驱动价值创造的生产系统，成为新的生产要素。而华为抓住了大数据流量汹涌、移动智能终端迅速增长的时代机会，2014年至2017年以每年新增1000亿元营收的增幅，迎来历史上最大规模的增长。

2011年华为开始推行轮值CEO制度。2013年任正非曾说过，未来5到10年公司将致力于行政改革，通过将责任与权力前移，让“听得见炮声的人”来呼唤炮火，从而推动职能部门从管控型向服务与支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理企业。历经3年的酝酿、讨论、修改，以及征求内外部专家的意见，2017年11月26日，华为的公司治理章程等一系列文件获得表决通过，完成了公司发展史上里程碑式的制度建设。公司治理章程界定了持股员工代表会、董事会、监事会等各治理主体的权责以及相互间的关系；确立了持股员工的产生、评议、选举办法；建立了治理章程确立的治理领袖群体迭代更替机制，以及这种机制的民主化进程；明确了董事会、监事会的远期职责、权力，以及过渡期的管理权限与运作方式，奠定了公司今后长远稳健发展的坚实基础。这标志着华为的公司治理走向成熟。

第5阶段：实施轮值董事长制度。2018年至今，华为沉着应对危机，治理机制随业务而变，强化向一线授权，公司治理更加科学、高效。

2018年华为提出了构建“能坚持以客户为中心、能促进公司业务持续发展、能有效管理内外重大风险”的“安全底座”的公司治理目标，并确定了“以法律遵从的确定性，应对国际政治的不确定性”的方针。从这一年开始到现在，公司进入轮值董事长的公司治理新阶段。

而在向一线授权方面，2018年开始华为持续推动“合同在代表处审结”；2019年推动了消费者BG自主经营、自主管理的变革，这是华为管控体系的又一次重大变革。

自2020年起，面对美国重压、业务收缩的新形势，华为采用数字化的方式保障业务连续性，构建多业态下的新型业务体系和数字化平台，同时推动公司治理和管理进一步变革，持续支撑业务开展。

2019年至2020年的华为，史无前例地加大了与外界的开放沟通，仅2019年就有4500多名中外记者、3000多位专家学者、1000多批次政府团组访问公司、参观实验室、生产线、股权文档室等地；公司高管对外发言、接受采访近300次。高密度的坦诚沟通，成功扭转了国内外对华为的看法，赢得了包括消费者在内的利益相关者的支持，客观上也有助于增强内部员工的凝聚力和信心。

组织变革的目标是为了更好地服务客户， 围绕作战指挥权前移，实现大平台下的精兵作战，充分激发一线活力。