“鲁棒性”是控制论中的词语，意即稳健性，反映了在异常和危险情况下系统生存的能力。
华为在2018年至2023年经受了美国的极限施压。各种极致找碴之下，美国找不到华为产品的安全漏洞和公司任何违规问题，连最惯用的“法律”武器都无法运用，只能动用行政力量。在这样的情况下，华为没有崩溃，用5年时间解决了业务连续性问题，并从2023年开始恢复业务增长，2024年迈向全面高速增长，实现了“王者归来”，表现出惊人的组织韧性。其中，2024年第一季度营收大增35%；作为重要营收板块的手机业务第二季度表现亮眼，半导体行业观察机构TechInsights发布的报告称，第二季度华为全球智能手机出货量同比增长49%。公司8月29日发布的2024年上半年经营业绩显示，上半年华为实现销售收入4175亿元人民币，同比增长34.3%，净利润率达13.2%。
尽管2024年仍属于华为的“生命喘息期”，能不能最终突围还不敢肯定，但“鲁棒性”和韧性的背后，折射出作为华为“基础设施”的公司治理体系的深厚功力，这为华为“活下来”增添了底气。
公司治理与业务发展“画像”
人们耳熟能详的“华为”，准确地说，应是华为投资控股有限公司（以下简称“华为”），是华为这座企业“大厦”的母公司。华为的公司治理体系包括股东、股东会和持股员工代表大会、董事会、监事会、独立审计师等主体，由华为公司治理章程所约定。
经过1996年和2001年两次股改，华为理顺了内部股权，华为投资控股有限公司工会委员会（以下简称“工会”）和任正非成为“唯二”股东。截至2023年年末，任正非作为个人股东持有公司股份，同时参与了员工持股计划。任正非的总出资额相当于公司总股本约0.73%的比例。
作为一家几乎100%由员工持股的民营企业，股东会是华为的最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。工会如何行使股东权利？华为通过工会实行员工持股计划（虚拟受限股计划），由持股员工代表组成的持股员工代表会，代表持股员工对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项进行审议并决策。截至2023年年末，持股员工代表为115名，持股员工则有151796名。
持股员工代表会每年根据工作需要举行会议；每5年以一人一票的表决方式，进行董事会、监事会的换届选举。从2013年起，华为每年对外披露持股员工代表会的相关履职情况。
董事会是对华为战略、经营管理和客户满意度负责的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。董事会下设常务委员会和4个专业委员会。
华为实行董事会领导下的集体负责制，公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高行政领导者。轮值董事长也是高层管理团队（EMT）的一员。
华为还根据公司法设有监事会和独立审计师。监事会是公司的最高监督机构，代表股东行使监督权，其基本职权包括领袖管理、业务审视和战略前瞻。自2000年起，华为聘用毕马威（KPMG）作为独立审计师，负责审计年度财务报表。
华为基于组织架构和运作模式，设计并实施了内部控制体系，发布了内控管理制度及内控框架，适用于公司（包括业务和财务的所有流程）、子公司以及业务单元。其内控体系基于COSO模型（美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会）而设计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督5个部分，同时涵盖财务报告内控体系，以确保财报真实、完整、准确。
从1997年开始，历经20年，华为系统构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，通过引入世界级的管理咨询公司，在研发、供应链、客户关系管理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面将国际最佳实践和华为实际相结合，形成自身独特的管理体系，这个管理体系还在持续变革。
华为公司治理的终极目标是促进企业业务持续稳健发展，并与外界利益关系人形成良好的合作生态。30多年来，华为不断优化公司治理，进行管理变革，抓住了诸多战略机会点。难能可贵的是，华为在美国的打压下不仅稳住了企业经营基本面，还在2023年逆势增长，重回7000亿元销售额，反映出其公司治理体系的强抗压性与高有效性。
颇具特色的公司治理体系
华为的公司治理体系不仅科学、完善，还颇具特色。
作为一家不上市的民营企业，华为几乎所有的股份都掌握在全体员工手中，且透明度和开放程度不逊色于任何一家规模可比的公司。任正非曾说，自己什么都不懂，无非是分钱分得好一点。这不过是自谦之词，华为的激励体系建设确实“领先世界”。从20世纪90年代设立“劳动工资科”开始，公司就持续推动激励体系的创新和迭代，建立了有别于传统股权激励的虚拟股权激励机制，打造了基于奋斗者的事业合伙人制度，解决了企业作为功利系统的价值评价和价值分配的科学性问题，从而实现了“力出一孔，利出一孔”。
华为通过“退休计划”和轮值制度，为高管及骨干员工准备了多层次、多梯队的后备人员，让权力、能力得以有序传承。
为了克服组织僵化等大企业病，推动企业不同类型业务部门依据各自特点进行灵活治理，提升人均效能，华为建设了子公司董事会制度，让一线业务单元可以“自主经营、自我约束、自我激励”。经过20多年的建设，母公司董事会已逐步转向战略决策型董事会和经营决策型董事会的结合体，子公司则经历了从合规型董事会到监督型董事会再到经营决策型董事会的转变。
华为还创立了独特的“基础研究—高校合作—应用研发—产品研发”体系，这一从基础理论研究到应用产品研发可以“沿途下蛋”的创新治理体系，能让应用技术“向上捅破天”，让理论研究“向下扎到根”，还能让研发者成为基于市场导向的“工程师商人”。
我们不妨就其中几个典型的公司治理制度，尝试着“解剖麻雀”。
几乎所有股份都掌握在员工手中
华为是一家几乎100%由员工持股的公司，持股员工人数超过15万，占公司员工的比例高于70%，没有任何外部机构持股。危机时期，华为曾进一步扩大了员工的持股面。
虽然华为员工都称呼任正非为“老板”，实际上任正非不是“老板”——既没有控股权，也没有具体的经营权（交给了高层管理团队）；虽然有一票否决权，但是没有通过权。如果非要说有一项独有的权力，那就是“思想权”：任正非经常发表各种讲话，并对业务发表意见，不过是否采纳要由常务董事会讨论决定。
任正非曾在接受采访时以及在内部文件中都说过：华为绝不会让外面的资本进入公司，资本贪婪的本性会破坏华为理想的实现；华为也绝不上市，因为这会影响企业的战略判断和员工的心态，股票涨跌和投资者的意见会导致华为不能坚守主业，员工也会心态浮躁。
“大家都看到，资本至上的公司成功的故事非常少，资本是比较贪婪的，如果它有利益就赶快拿走，就失去对理想的追求。正因为我们是一个私营企业，所以我们才会对理想有孜孜不倦的追求。资本是看好一个漂亮的财务报表，我们看好的是未来的产业结构，因此我们的决策体系是不一样的。我们很简单的，为人类进入信息社会而奋斗。”（任正非接受国际媒体圆桌采访实录，2019年）
“很少有上市公司能变得既大又强，资本的本质就是贪婪的。但我们是一家私营企业，所以我们一直致力于实现我们的长期目标。”（任正非接受美联社采访实录，2019年）
“我们不需要资本进来，资本贪婪的本性会破坏我们理想的实现。
